Jak zabránit tomu, aby se nákaza vyhoření nerozšiřovala od demotivovaných manažerů po celé firmě? Autoři, manažeři Microsoftu, sdílejí své poznatky v článku prestižního Harvard Business Review (HBR). Newstream.cz články z HBR na základě licence přináší pravidelně.

Poslední zveřejněný globální průzkum Microsoftu mezi pracovníky v různých odvětvích a společnostech přinesl zjištění, že více než polovina manažerů (53 %) se v práci cítí vyhořelí. Tato statistika je alarmující, protože čísla jsou ještě o něco vyšší než u zaměstnanců obecně. Není se však čemu divit. Manažeři museli své zaměstnance vést pandemií a jejími následky, čelit situacím, které od nich vyžadovaly empatii a zároveň zvládat eskalující požadavky s potenciálně menšími zdroji – a to vše často při malém uznání za jejich úsilí. Tato neudržitelná situace způsobila, že mnoho manažerů se cítí jak v neustálém boji. 

Aby se zabránilo rozšiřování syndromu vyhoření v organizacích a firmách, je klíčové, aby vedení a HR aspektům syndromu porozuměli a mohli je včas rozpoznat u manažerů a řešit je. Naslouchání manažerům je jedním ze způsobů, jak rozpoznat varovné signály. Když Microsoft začínal práci s cílem dozvědět se o syndromu vyhoření mezi jeho vlastními manažery víc, vyvstaly z toho některé aspekty, jež mohou i jiné firmy využít, když tuto práci samy zahajují.

JAK MANAŽEŘI PROŽÍVAJÍ VYHOŘENÍ

Christina Maslachová, průkopnice ve výzkumu syndromu vyhoření, říká, že syndrom vyhoření je důsledkem neustálého stresu na pracovišti, jehož výsledkem je vyčerpání, cynismus a pocit nedostatku profesionálních úspěchů. Důvody, proč se tyto příznaky objevují, spadají do šesti skupin: neudržitelná pracovní zátěž, pociťovaný nedostatek kontroly, nedostatečné odměňování za úsilí, nedostatek podpůrné komunity, nedostatek férovosti a nesoulad v hodnotách a dovednostech.

Manažeři jsou dnes vyčerpaní kombinací vysokého pracovního vytížení a omezených zdrojů. I když se s touto výzvou asi mohou ztotožnit všichni zaměstnanci, manažeři mají kromě své vlastní práce dodatečnou odpovědnost za zajištění toho, aby členové jejich týmů dostali to, co potřebují k úspěchu. Některé z těchto požadavků se od pandemie mohly posunout a zvětšit, protože zaměstnanci hledají větší smysl své práce a chtějí mu také lépe porozumět.

Harvard Business Review: Před odjezdem na dovolenou si nastavte hranice

Leaders

Kultura je v některých firmách taková, že nedovoluje lidem – hlavně na vyšších pozicích – se úplně odpojit od práce ani na dovolené. To vede ke snížení produktivity i riziku vyhoření. Jak si užít dovolenou profesionálním způsobem? Radí kariérní koučka a autorka Marlo Lyons v článku Harvard Business Review (HBR). Newstream.cz bude články z HBR na základě licence přinášet pravidelně.

©2023 Harvard Business Review. Distributed by The New York Times Licensing Group

Přečíst článek

Jak se manažeři přizpůsobují a pomáhají svým týmům vypořádat se s nároky na postpandemickém pracovišti, potřebují zpětnou vazbu a podporu více než kdy jindy. Přesto na základě našeho výzkumu uvádějí, že se jim dostávají méně koučování a rozvoje pro jejich vlastní dovednosti v oblasti řízení lidí a zároveň méně uznání od svých vlastních šéfů. Tyto faktory mohou vést manažery k pocitu, že nemají schopnost ovlivnit své současné role, natož splnit své budoucí kariérní cíle.

Řešení syndromu vyhoření začíná pochopením těchto signálů mezi manažery, pak se nastaví opatření, které lze podniknout. V Microsoftu se náš interní, pololetní výzkum mezi zaměstnanci zaměřuje konkrétně na koncept prosperity a na to, jak můžeme lidem pomoci, aby se cítili plní energie a měli sílu dělat smysluplnou práci. Abychom v rámci toho změřili syndrom vyhoření, náš výzkum se zabývá třemi rozměry vyčerpání dle Maslachové, cynismu a pocitů úspěchu. I když naše zjištění nemusí být nutně použitelná pro všechny společnosti, věříme, že ukazují na některé důležité signály, které jsou platné i u manažerů v jiných organizacích.

Zjistili jsme například, že manažeři častěji než zbytek pociťují vyčerpání a nedostatek profesionální výkonnosti. Zjistili jsme také, že manažeři, kteří řídí řadové zaměstnance (tj. manažeři v první linii), mají větší pravděpodobnost podlehnout cynismu než manažeři, kteří řídí jiné manažery (tj. střední manažeři). Jak manažeři stoupají po organizaci a jak se zvyšuje rozsah jejich rolí, cítí ve své práci více smyslu a energie, což může pomoci snížit hrozbu cynismu.

Nepřekvapivě jsme zjistili, že vyhoření může vést k negativním výsledkům pro manažera i společnost, ve smyslu snížení produktivity a obratu. Například, zatímco produktivita sama uváděná bývá nižší u manažerů, kteří zažili jednu z dimenzí syndromu vyhoření, u manažerů se všemi třemi dimenzemi syndromu vyhoření byla v průměru o 22 bodů nižší.

Riziko fluktuace

Když se podíváme na fluktuaci, zjistili jsme, že manažeři zažívající vyčerpání mají 1,8krát vyšší pravděpodobnost, že opustí společnost, ve srovnání s manažery, kteří se s ním nesetkají. U manažerů, kteří zažívají cynismus, se to vyšplhá na 3,0krát a u manažerů s nedostatečnou profesionální výkonností je 3,4krát vyšší pravděpodobnost, že společnost opustí. Když manažer zažívá všechny tři dimenze, je 5,3krát pravděpodobnější, že opustí společnost, ve srovnání s manažerem, který nezažívá žádnou.

JAK ZMÍRNIT VYHOŘENÍ MANAŽERŮ

Zatímco manažeři hrají roli při zmírňování syndromu vyhoření ve svých týmech, jejich vlastní úroveň vyhoření je stejně důležitá. Techniky, ke kterým jsme došlo v našem výzkumu a které mohou pomoci s vyhořením, zahrnují následující:

SMYSL

Hledání způsobů, jak propojit práci předních manažerů s tím, co je pro ně důležité, by mohlo pomoci potlačit potenciální negativní účinky syndromu vyhoření. Manažeři by se měli zamyslet nad svými rolemi a vést otevřené rozhovory se svým vedoucím o tom, co jim dává energii a smysl v práci a co jim naopak ubírá. V jednom příkladu z našeho výzkumu mají manažeři, kteří zažívají skutečné vyhoření, o alarmujících 46 bodů nižší pocit, že jejich práce dobře využívá jejich dovednosti a schopnosti.

UČENÍ A KARIÉRNÍ ROZVOJ

Manažeři a jejich šéfové by také měli zvážit nové projekty, které by mohly přinést příval nové energie do práce, vést otevřené rozhovory o tom, co je potřeba k dosažení jejich cílů, a být transparentní ohledně potenciálních kariérních cest ve společnosti. Vedoucí manažerů by dále měl vyhledávat a integrovat více zdrojů zpětné vazby, aby získal úplný obrázek o manažerovi a pomohl mu zaměřit se tam, kde potřebuje růst.

FLEXIBILNÍ PRÁCE

Pokračování v podpoře flexibilní práce může také dát manažerům pocit kontroly nad jejich harmonogramem a pomoci snížit pocity vyčerpání. Manažeři, kteří zažívají skutečné vyhoření, mají o 35 bodů nižší pocit, že se cítí podporováni, aby pracovali způsobem, který je pro ně nejlepší. Jedním z klíčů je kolektivně stanovit týmové normy a očekávání týkající se pracovních rozvrhů, aby lidé mohli pracovat způsobem, který je pro ně nejlepší, aniž by se museli obávat, jak jejich preference flexibility ovlivní ostatní. V Microsoftu jsme poskytli manažerské workshopy o tom, jak vytvářet efektivní týmové dohody.

PSYCHOLOGICKĚ BEZPEČÍ A PODPORA

V našem výzkumu se ukázalo, že manažeři, kteří zažívají syndrom vyhoření, neradi mluví. Ve skutečnosti, když manažeři Microsoftu zažívají skutečné vyhoření, dostávají o 34 bodů nižší skóre v segmentu „v práci se dokážu bezpečně ozvat“ než ti, kteří žádné vyhoření nepociťují. A říkají, že jejich vlastní manažeři jim neposkytují dostatečnou podporu při řízení projektů a úkolů: manažeři trpící syndromem vyhoření hodnotí podporu svého vedoucího v této oblasti jako o 30 bodů nižší než manažeři, kteří syndrom vyhoření nepociťují. Nemyslete si, že jako manažer musíte skrývat skutečnost, že potřebujete pomoc i vy. Připravte se na osobní setkání se svým vedoucím a podělte se s ním o své nápady na stanovení priorit, abyste získali jeho podporu. Vyjadřovat se produktivním způsobem pomocí doporučení a řešení poskytuje prostor pro aktivní dialog a zdravou konverzaci.

Pro lídra je důležité jít příkladem. , když budete chovat své vlastní chyby a nebát se ukázat zranitelnost, aktivně zvěte do diskuse svůj tým a produktivně odpovídejte na zpětnou vazbu, kterou dostáváte.  To může pomoci vybudovat psychologické bezpečí ve vašem týmu a mezi vašimi manažery.

SELF-CARE

Je také důležité motivovat manažery k tomu, aby se postarali i sami o sebe,  „nasadili nejprve vlastní kyslíkové masky“, než se zaměří na své týmy.

Když se manažeři zaměřují nejprve sami na sebe, není to jen příklad správného chování, ale také jim to umožňuje být více k dispozici pro své lidi.  V Microsoftu jsme vytvořili školení pro manažery, aby se naučili, jak se starat o sebe a dobíjet energii po celý den. Poskytujeme také rychlé návody, jak nastavit hranice a respektovat hranice ostatních, a návody, jak vést tyto diskuse s vašimi týmy. Jakmile se manažer tyto dovednosti sám naučí, může snadněji povzbuzovat své zaměstnance, aby dělali totéž.  Aby manažeři prosperovali, musí se organizace zavázat, že jim bude neustále naslouchat, jednat na základě zpětné vazby a pokrok měřit. Zkoumání tří dimenzí vyhoření, vyčerpání, cynismu a sníženého pocitu úspěchu, je klíčem k tomu, abyste byli schopni porozumět úrovním vyhoření a určit akce, které mohou zlepšit každou z dimenzí. Čím více manažeři cítí, že mohou vést otevřený dialog se svým zaměstnavatelem, tím bohatší bude zpětná vazba. To je klíčové ve firmách, kde pracují na zastavení nákazy syndromem vyhoření a vytváření pracovního prostředí, kde je energie všech udržitelná.

Dawn Klinghoffer je šéf analytiky lidí v MIcrosoftu. 

Katie Kirkpatrick-Husková je šéfka týmu Microsoftu pro naslouchání zaměstnancům, vede průzkum Signály zaměstnanců a zkoumá vedení, prosperitu a vyhoření.

© Harvard Business Review. Distributed by The New York Times Licensing Group. 

Harvard Business Review: Mají se firmy vměšovat do politiky? Kdy a jak?

Leaders

Jedinou společenskou odpovědností firem je zvyšovat zisky, napsal kdysi vlivný ekonom Milton Friedman. Platí to i dnes? Vodítko, jak přistoupit ke odpovědnosti firem, nabízí takzvané Erbovy principy, zamýšlí se akademik Ed Dolan v článku pro Harvard Business Review (HBR). Newstream.cz bude články z HBR na základě licence přinášet pravidelně.

©2023 Harvard Business Review. Distributed by The New York Times Licensing Group

Přečíst článek