Šéf českého Amazonu Michal Šmíd: Inovace z českých budov se prosadily v celém Amazonu

Michal Šmíd měl v posledních letech napilno. Poté, co se mu povedlo adaptovat český Amazon na éru pandemie, spustil provoz výrobní haly, kde se vyrábí potisky triček na zakázku v rámci Amazon Merch, a v Kojetíně otevřel robotické distribuční centrum. Jeho spuštění proběhlo díky zkušenostem lokálního týmu na jedničku. A vynikající kondici budova potvrdila i během vánoční špičky, kdy výkonem dosáhla na nejlepší distribuční centra Amazonu na světě.

Naposledy jsme se viděli před dvěma lety, kdy vrcholila pandemie. Ta pro e-commerce a logistiku znamenala zásadní proměnu, stejně jako pro fungování týmů a vůbec povahu práce. Pandemie je pryč. Jak se vůbec vaše fungování proměnilo?

Rozdělil bych to na dvě části. První je naše budova v Dobrovízi, která nemohla a nemůže fungovat bez lidí. Tam jsme během pandemie zavedli více než 150 opatření, která směřovala k ochraně zdraví našich zaměstnanců. To bylo vlastně snadné a zdánlivě stejně snadné mělo být i ukončení těchto opatření. Ale to už se ukazuje jako složitější. Některé zvyky lidi drží zkrátka dlouho. Jiná situace pak je v našich korporátních budovách.

Michal Šmíd patří k hvězdám magazínu Newstream CLUB 4

Proč?

Tam jsme přešli na větší podíl práce na dálku a dodnes toho řada lidí i týmů využívá. Ono to ani jinak nejde. Amazon je globální firma, v níž jeden člen týmu může být v Česku, druhý v Německu a třetí v Americe. Nám se ale dlouhodobě osvědčuje, že je nejefektivnější, když se ti lidé skutečně vidí. Takže se snažíme ty zaměstnance, u kterých to jde, dostávat zpět dohromady. A vzdáleně připojovat jen ty opravdu vzdálené.

U technologických firem a jejich zaměstnanců bývá snaha dostat lidi zpět do kanceláří složitá. Čím je lákáte?

Komfortem. Chceme jim ukázat, že tady mají veškerý komfort, který doma nebo v kavárně mít nemohou. Vedle technologií to je třeba i klid. Ale hlavně sami rychle pochopí, že produktivita a efektivita rostou neuvěřitelným tempem, když se týmy skutečně vidí.

Petr Borkovec: Partners Banka má tolik klientů, že se nám přehřál klientský servis

Leaders

V rychlosti transakcí je s aplikací Partners Banky srovnatelný jen Revolut, říká její zakladatel a šéf skupiny Partners Petr Borkovec. Na technologický systém banky je hrdý, firma si ho vyráběla na míru. Jaké to je, v dnešní době na zelené louce postavit banku? Drahé, stálo to osm set milionů korun, ale čtvrtinu nákladů na banku podle něj pokryly vysoké úrokové sazby, které zhodnotily peníze nachystané na spuštění banky. Banka roste rychleji, než zakladatelský tým čekal, proto s ní mají velké plány. „Za sedm let chceme mít v bance milion klientů jen v Česku,“ plánuje Borkovec.

Tereza Zavadilová

Přečíst článek

Firmy se většinou shodují na tom, že nejdůležitější je osobní přítomnost členů týmu při rozjíždění nového projektu. Tam to bez toho prakticky není možné.

Naprosto souhlasím. My jsme vloni spouštěli novou budovu v Kojetíně a já chtěl, aby tam ti klíčoví lidé skutečně přijeli. Přitom to jsou lidé z celého světa. On je velký rozdíl mezi tím vidět, co nějaké zařízení dělá, nebo si to nechat popsat. My pro to používáme termín „gemba“, tedy v japonštině pravé místo. Když se něco děje, jděte tam a sledujte to na vlastní oči. Tisíc slov takovou zkušenost nenahradí. A ušetří to spoustu času.

Jak to používáte na své pozici?

On je velký rozdíl mezi tím vidět, co nějaké zařízení dělá, nebo si to nechat popsat. My pro to používáme termín „gemba“, tedy v japonštině pravé místo. Když se něco děje, jděte tam a sledujte to na vlastní oči. Tisíc slov takovou zkušenost nenahradí. A ušetří to spoustu času.

Prakticky denně. Máme každý den dvakrát třicet minut vyhrazených pro některé z oddělení. To o tom dopředu ví, takže nejde o žádnou přepadovou kontrolu. Chceme od toho týmu slyšet, kde podle nich mají největší problémy a jak by je bylo možné řešit. A nejsou to jen manažeři, jsou tam i zástupci zaměstnanců, kteří ukazují skutečné problémy. Případně mají i možnost přijít s nějakým nápadem, inovací, které se poté mohou prosadit do skutečného procesu, a to i na globální úrovni.

To se skutečně děje?

Ano a je to velmi rychlé. Samozřejmě se musí propočítat finanční dopad, výše investic a to, jak to zefektivní dané procesy. Pokud jde o menší náklady, schvaluji to pro Česko já, vyšší částky, statisíce eur, pak po mě schvaluje například ještě evropské vedení. Ten systém, my mu říkáme Constant Innovation Tool, je opravdu velmi funkční a ten, kdo přijde s podobnou inovací, dostane prémii.

Co se takto prosadilo z Česka až na globální úroveň?

Asi největšího úspěchu dosáhla inovace, které říkáme heatmapa. Vysvětlím. V budovách typu, jako je Dobrovíz, máme policový systém. Takže jednotlivé položky jsou v po­licích. Každá položka má jasný rozměr, takže my v každém okamžiku známe plnost jednotlivých polic. Ti zaměstnanci, kteří zboží do polic dávají, nemají nijak definováno, kam ho mají dát. Takže přirozeně chodí vždy co nejblíž tomu místu, kde zboží převezmou. Jenomže tam se daná položka už nemusí vejít. A právě proto vznikla heatmapa, kterou naši zaměstnanci vidí přímo na pracovišti na LCD obrazovkách. Ta jim naznačuje, kde je nejvyšší pravděpodobnost, že danou položku umístí bez delšího hledání. Takže jim to umožňuje být efektivnější, rychlejší a zároveň stále mají možnost volby.

Kupte si elektronickou verzi magazínu Newstream CLUB s byznysmenem Karlem Vágnerem

Zprávy z firem

Tématem nového vydání magazínu Newstream CLUB je Česko-Slovensko, s podtitulem dvě země, jeden trh. Hvězdami jsou lidé, co se pohybují v obou světech: marketér a podnikatel Karel Vágner, miliardář Igor Rattaj, mladý William Rudolf Lobkowicz, spisovatel Jozef Karika, šéfkuchař Ihnačák a investorka Andrea Ferancová Bartoňová.

nst

Přečíst článek

Amazon v Česku má výrobní budovu na Chomutovsku a dvě distribuční centra. Vedle Dobrovíze to je ještě Kojetín. Jak se to odrazilo na vašem nejbližším týmu?

Bylo to trochu bolestivé, protože se ten tým rozdělil. A to skoro 50 na 50. Největší problém byl na úrovni area manažerů, kteří jsou v přímém kontaktu se zaměstnanci. Ti už musejí umět česky, protože to je naše podmínka. Takže na této úrovni by nám nepomohli například kolegové z Polska, kde mají desítku budov a nebyl by problém získat některé lidi od nich. Na úrovni vyšších manažerů jsem pak chtěl udržet kvalitu původního dobrovízského týmu, tak jsem jej musel rozdělit a část zkušeností přenést do Kojetína.

A šli jste spíše cestou nabírání nových lidí, nebo jste využili vlastních lidí?

Oběma cestami. Můj nejbližší tým sestává ze tří lidí v každé budově a z asistentky. Na vánoční špičku jsme měli ještě podporu jednoho zkušeného manažera z Polska, který měl více na starosti budovu v Dobrovízi.

Letos to budete mít stejné?

Letos to nebude stejné. Budovu v Kojetíně jsem předal svému odchovanci. On si u nás prošel řadou pozic a byl plně připraven novou budovu převzít. Samozřejmě pokud by cokoliv potřeboval, můj telefon má.

Jaké manažerské pozice vlastně v Amazonu jsou?

Začíná to area managerem, OPS managerem, senior OPS managerem, pak je site lead manager a general manager. Amazon má manažerské úrovně, které začínají číslem 4, což jsou area manažeři bez předchozí manažerské zkušenosti. Úroveň 5 jsou area manažeři, kteří už vedli tým. A tak dále.

Andrea Ferancová Bartoňová: Sektor budoucnosti je ed-tech. Virtuální osobní učitelé pro Billa Gatese i prodavačku

Leaders

Andrea Ferancová se pohybuje ve světě investic od konce devadesátých let, pracovala na řadě velkých transakcí. Skrze fond Espira, který spoluvlastní, v posledních letech investovala do firem, které mají pozitivní dopad na společnost. Impaktové investování neopouští, ale fascinuje jí věc, která už začíná měnit svět a životy lidí: ed-tech, inovativní vzdělávání. „Je to obrovská investiční šance i příležitost pro lidi, jak osobně celý život růst, vzdělávat se a rozvíjet se,“ říká původem slovenská investiční bankéřka žijící v Praze. Velkým pojmem jsou pro ni future relevant jobs.

Stanislav Šulc

Přečíst článek

Jaké máte číslo vy?

Já jsem osmička.

A kam tedy můžete růst?

Devítka není, desítky jsou viceprezidenti, senior viceprezidenti jsou 11 a Jeff Bezos byl level 12 jako jediný.

Co vlastně musí manažer zvládat, aby byl povýšen?

Nás nezajímá žádná teorie, ale jde nám o to, jak dokáže řešit úkoly a problémy, samozřejmě v souladu s principy vedení Amazonu a reálných zkušeností. To po nich chceme i při pohovoru kvůli případnému povýšení.

Hraje v tom vlastně ještě nějakou roli specializace? Přece jen když někdo přichází z IT, tak nemusí být odborníkem na logistiku a opačně.

Hraje a nehraje. Je to určitě výhoda. Z těch tří nejvyšších manažerů v každé budově je jeden orientovaný na inbound, tedy naskladnění, druhý na outbound, tedy expedici, a třetí má na starosti vlastně všechno ostatní. Pro inbound seniorní pozici může být výhodou, když dotyčný měl zkušenosti s inbound oddělením. Ale ve skutečnosti je podstatná jeho manažerská zralost. Procesy v dané oblasti se naučí. Naučili jsme se je všichni.

Podívejte se na to, jak vypadá český Amazon

Jak řídíte svůj tým? Jaký jste manažer?

Já tomu říkám politika otevřených dveří. Potřebuji, aby při jakémkoli problému za mnou mí lidé přišli a mohli jsme ho řešit. Nebudu na ně křičet. Nejhorší je to zametat pod koberec. Stejně to někde vyleze. Ten hovor nemusí být příjemný, ale musí proběhnout. Samozřejmě jiná situace nastává, pokud se ten problém objeví opakovaně. Výhodou Amazonu je, že těch budov je spousta a odtud vychází celá řada dat. Amazon je daty posedlý. Takže většina problémů se již dříve objevila jinde a vy se tam můžete inspirovat při hledání řešení.

V Česku jste se podílel na rozjezdu tří budov, nyní jste tu GM. Jaký posun v rámci Amazonu byste si představoval?

V Amazonu vás nikdo k ničemu netlačí, a když jste na dané pozici spokojený, nikdo po vás nechce růst za každou cenu. Když ale růst chcete, je ideální zajít za svým nadřízeným a on vám doporučí nějakou z otevřených pozic na základě vašeho talentu a schopností. Nebo to nechá na vás, ať si vyberete sám. Je to velmi přirozený proces.

A tedy vaše budoucnost?

Já si po loňském rozjezdu Kojetína chci trochu „odpočinout“. Vést dvě budovy současně není úplně standardem. Rád bych se tedy zaměřil na Dobrovíz, stabilizaci jejího fungování a náš mladý tým. Takže pro letošek nic neplánuji. Co bude příští rok, uvidíme.

Michal Šmíd

Po zisku inženýrského titulu na ČVUT v oboru materiálového inženýrství studoval na univerzitě ve Švédsku. Před nástupem do Amazonu získal dvanáct let zkušeností na manažerských pozicích v technologicky zaměřených společnostech, především v odvětvích automotive, e­commerce a logistiky. V Amazonu vystřídal řadu manažerských pozic. Od začátku se podílel na spuštění logistického centra v Dobrovízi u Prahy, vloni také dohlížel na uvedení do provozu nového robotického centra v Kojetíně. V současnosti v Amazonu působí na pozici generálního manažera a má na starosti kompletní řízení společnosti na českém území.

Martin Tolar má lék na Alzheimera. Když si jdete za svým, Amerika vám pomůže, říká nejúspěšnější Čech současnosti

Leaders

Studoval v Česku, ale nejvyššího vzdělání dosáhl v Americe. Bez byznysové školy v Michiganu bych nikdy nevybudoval Alzheon, říká lékař Martin Tolar, který je ze všech lidí na světě nejblíž funkčnímu a bezpečnému léku na Alzheimerovu nemoc. V závodě o tento lék byly největší farmaceutické firmy světa, včetně Pfizeru, kde Tolar léta pracoval. „Největší překvapení bylo, že jsme v tom závodě najednou zůstali téměř sami,“ dodává. Jak těžké bylo prosadit se v Americe? Jak chce léčit Alzheimera? A jak chce pomáhat Česku v pozitivním rozvoji? Odpovídá jeden z nejúspěšnějších Čechů současnosti.

Stanislav Šulc

Přečíst článek

Šéf Škoda Auto Zellmer: Na konec spalovacích motorů bych nevsadil

Zprávy z firem

Škoda Auto prodlouží výrobu modelů Fabia, Kamiq a Scala do konce desetiletí. Důvodem je i pomalejší přeměna na elektromobilitu oproti předpokladům a velká poptávka ve světě.

ČTK

Přečíst článek