Václav Jirků: Stárnutí Evropy je byznys budoucnosti
Jako partner investiční skupiny Penta Investments se podílí zejména na růstu její zdravotní divize. Ta se přitom v současnosti orientuje zejména na růst segmentu následné péče, ale také na sociální služby. Právě ty totiž budou v následujících letech potřeba stále více, stát tuto rostoucí potřebu nedokáže naplnit sám, tudíž zde je velký prostor pro soukromý sektor. Jaké plány má Penta v této oblasti? To prozrazuje Václav Jirků v rozhovoru, který poprvé vychází online v rámci Inventury 2024 byznysového portálu newstream.cz.
Z ARO k miliardám
Sotva Penta před rokem dostavěla na Masarykově nádraží svůj ikonický dům, který navrhla světoznámá Zaha Hadid a jenž má tvar lodi se zlatými žebry, celý management firmy se přesunul z vedle stojícího Florentina do vrchních pater této nejdražší kancelářské budovy v Česku. Václav Jirků je jedním z partnerů Penty a má na starost medicínský byznys. Jak v Česku, tak i v zahraničí. Hitem jsou Alzheimer centra, skvěle se rozjíždí nemocniční byznys v Polsku.
Jirků obsadil rozlehlou kancelář ve vrchním poschodí s proskleným výhledem na centrum Prahy. Má obří terasu. Jirků se tváří, že je to samozřejmost, že tady pracuje už sto let, že ho exkluzivní prostor nijak extra nezajímá. Při rozhovoru mluví překotně s mnoha odbočkami. Je vidět, že mu to pálí. Rychle myslí, rychle mluví. Otevřeně. Pohazuje miliardami jako žonglér míčky. Přitom ještě před dvaceti lety pracoval na ARO v Kolíně.
V jaké fázi rozvoje se nachází Penta Hospitals. Jste v Česku, v Polsku a na Slovensku, expanzi do Rumunska jste nakonec odpískali…
Do zdravotnictví jsme první poliklinikou vstoupili někdy v roce 2012, když jsme koupili první nemocnici na Slovensku. A musím říct, že prvních skoro deset let bylo o hledání správného receptu. Přebírali jsme veřejné nemocnice ve strašném stavu, podfinancované, zadlužené. Třeba první čtyři nemocnice, které jsme si pronajali od Košického kraje, měly závazky 20 milionů eur po splatnosti. Byli jsme ale přesvědčeni, že soukromý vlastník umí majetek spravovat lépe než veřejný, kde nikdo nemá zodpovědnost.
Jaký byl váš ozdravný recept?
Idea byla, že příjmy zásadně nezměníte, ani počty pacientů hned nezměníte. Ale změníte náklady. Povedlo se nám v první fázi během roku a půl udělat první restrukturalizaci. Začali jsme šetřit, centrálně nakupovat… Nemocnice jsme celkem rychle dostali do pozitivního hospodaření. Podařilo se nám s dodavateli dohodnout splátkové kalendáře, protože když po nich chcete slevy za objem, nemůžete jim dlužit 360 dní.
Pochopili jsme také, že toto odvětví potřebuje neustálé investice, do nové techniky, do robotů, CT, magnetických rezonancí, sonografů. Samozřejmě musíte neustále navyšovat mzdy, protože trh vás dohání, stát neustále přidává. Několik let jsme přemýšleli, co s nemocnicemi dál.
Štědrý den je tu. Jako dárek svým čtenářům byznysový portál newstream.cz postupně zveřejňuje nejúspěšnější rozhovory, které jsme letos vydali. Doposud jste si je mohli celé přečíst pouze v tištěných magazínech Newstream CLUB, nyní budou dostupné online v rámci Inventury 2024 na newstream.cz. Sváteční dny startují rozhovorem s populárním šlechticem Františkem Kinským. „Historii rodiny si nesete s sebou. Můj otec, když se ho ptali, co znamená šlechtictví a co šlechta, říkal: Žijeme v jednadvacátém století, šlechta je mrtvý pojem. To už neexistuje a existovat nebude. Jsme republikou, jsme občané. Máme jenom nějakou historickou povědomost o své rodině,“ říká František Kinský.
Hrabě František Kinský: Zámky už nejsou rodinné domy, ve kterých by se mělo bydlet
Leaders
Takže jste začali shánět investora…
Přesně. První nemocnice jsme pořídili na Slovensku, v Polsku jsme měli síť nemocnic, v Česku jsme začali Vrchlabím, následně jsme koupili Nemos (Sokolov, Ostrov a Sušice, v roce 2017 – pozn. red.). A tehdy, otevřeně říkám, nebyla na úrovni partnerů Penty úplná shoda, že je to byznys, který chceme dělat dalších dvacet let. Vznikl úkol hledat partnera, který nám pomůže vrátit část investice, a s ním to rozvíjet dál. Na konci jsme dostali dvě nebo tři docela dobré nabídky. Ale zároveň přišel covid. Ten změnil mindset na úrovni vedení Penty. Pochopili jsme, že toto odvětví má nejen ekonomický rozměr, ale i rozměr směrem ke společnosti. V Česku jsme zpočátku neměli tolik covidových pacientů, ti nejdříve zahltili velké špitály. Ale v průběhu pandemie jsme jimi třeba v Sokolově měli nemocnici totálně přehlcenou. Venku frontu sanitek, umřela nám na covid sestřička. Na Slovensku jsme měli dvě nemocnice upravené na čistě covidové. A nám došlo, že toto podnikání má, teď to přeženu, i etický rozměr.
S tou etikou jste to snad moc nepřehnal, ne?
My jsme především investoři, kteří podnikají proto, aby vydělali. Ale najednou jsme viděli, že ono to dává něco nejen finančně, ale i emocionálně. Tehdy, když jsme viděli, že i společnost oceňuje, jak naše nemocnice řídíme a jak do nich investujeme, a zároveň se změnil partnership na úrovni Penty, někteří partneři odešli, jiní včetně mě přišli, tak jsme si nad tím znovu sedli. Řekli jsme si, vždyť nám to jde, odvětví roste, byznys roste, máme spokojené pacienty i personál, proč bychom z toho měli odcházet. Máme jiný obor, do kterého bychom peníze dali? Pokud nechcete mít jednu firmu typu Dr. Max a dávat všechny peníze do jedné firmy, což nechceme. Padlo rozhodnutí, necháme si nemocnice, nic prodávat nebudeme, naopak do nich budeme daleko víc investovat.
V kontextu toho jsme začali budovat holdingovou strukturu, protože ty tři země byly relativně hodně separované. Před dvěma lety jsme našli holdingového šéfa Petera Lednického, a redefinovali jsme si znovu strategii. Penta řekla, dobře, věříme vám, jestli chcete firmu do pěti let zdvojnásobit, možná ztrojnásobit, dáme vám na to kapitál. Získali jsme důvěru. Takže se z toho stal jeden ze strategických pilířů Penty. Dnes máme v těch třech zemích asi miliardu eur tržby, chceme to zdvoj- až zdvojapůlnásobit v horizontu čtyř až pěti let. Takže znovu přemýšlíme, jestli se nepustit do expanze mimo tyto tři trhy.
Pokračuje Inventura 2024 na byznysovém portálu Newstream.cz. Jako dárek svým čtenářům postupně zveřejňujeme nejúspěšnější rozhovory, které jsme letos vydali. Doposud jste si je mohli celé přečíst pouze v tištěných magazínech Newstream CLUB. Na Druhý svátek vánoční nabízíme rozhovor s úspěšným koučem Marianem Jelínkem. „Myslím, že žijeme v době, která je zlomová. Poprvé jako lidská společnost žijeme v dostatku. Dosud jsme žili v nedostatku, pořád jsme odtlačovali nějaké negace. Měli jsme hlad, byla nám zima, netekla teplá voda, neměli jsme léky. Negace už neodtlačujeme, žijeme v době nadbytku,“ říká Marian Jelínek.
Marian Jelínek: Žijeme v době nadbytku, ale šťastnější nejsme
Leaders
Takže se znovu díváte na Rumunsko, o kterém už jste jednou přemýšleli?
V Rumunsku je zajímavá firma, která bude na prodej. Jmenuje se Regina Maria, je to velký a úspěšný byznys, na který se dívá spousta strategických i finančních hráčů. Myslíme si, že bychom s tou firmou něco dokázali dělat a zároveň část jejího know-how mohli použít v našem regionu. Je to celé na začátku. Na úrovni Penty je dnes sentiment, budeme vás podporovat v každé racionální expanzi v zemích, kde jste, případně v novém teritoriu.
Sledujete ještě nějaké další zahraniční trhy a možné akvizice?
Sledujeme dění na trhu, ale žádná další akvizice není teď bezprostředně ve hře. Na Rumunsko jsme poprvé nebyli připraveni, a upřímně, pořád na to nejsme připraveni. Máme relativně novou manažerskou strukturu, budujeme ji. Jít na trh jako je Rumunsko by pro nás byla obří výzva hlavně z pohledu manažerského, kapacity těchto lidí. Na druhé straně je tam tak zajímavá příležitost, že se na to chceme podívat. Jiné země teď nevidím. Na západ od nás jít nechceme, je tam jiné prostředí. Navíc v Rakousku nebo Německu jsou velcí hráči s desítkami nemocnic. Abychom tam koupili dvě nebo tři, to nedává smysl. Východ taky nedává smysl, takže se díváme na Balkán. A tam je Rumunsko strategicky nejzajímavější, protože tam už jsme s Fortunou i s Dr. Maxem. Už tam máme nějakou manažerskou strukturu, vztahy.
Pro Pentu je Rumunsko třetí největší trh, jednička a dvojka jsou Čechy a Slovensko, trojkou bylo Polsko, teď už není. Rumunsko bohatne rychleji než my. Vidíme, že Rumuni jsou za zdravotnictví ochotni mnohem víc sáhnout do vlastní kapsy, to v Česku nebo na Slovensku nefunguje.
Čím to je?
V chudších zemích, jako je i Rumunsko, je dostupnost a kvalita péče tak špatná, že když tam přijdete s kvalitním produktem a řeknete lidem, že budou platit, tak oni platí. Nebo to platí zaměstnavatel, což se tam stalo oblíbeným benefitem. V Česku to je benefit pro top manažery, v Rumunsku za zdraví platí nadnárodní firmy všem včetně pokladních.
V ostatních státech nevidíme dostatečně velký trh, aby to stálo za energii. To je stejné jako s Dr. Maxem. S ním jsme v šesti zemích, investujeme masivně v Itálii. Ale kdyby mi někdo řekl, že je příležitost třeba v Chorvatsku… tak mám jít do pětimilionové země, kde koupím padesát nebo sto lékáren? Stálo by to stejnou energii managementu, jako když to samé udělám v Itálii, ale to je trh se sedmdesáti miliony lidí, 25 miliardami euro obratu a dvaceti tisíci lékárnami. Takže si nemyslím, že bychom z hlediska zdravotnictví šli kamkoliv jinam ve výhledu pěti let než případně do Rumunska.
Být šlechticem musí být paráda, myslí si velká část lidí. Skutečnost je ale o poznání složitější. Své o tom ví jeden z nejpopulárnějších členů tuzemské šlechty William Rudolf Lobkowicz. Ten má ve slavném rodu na starosti mimo jiné digitální aktivity. A i díky tomu se setkal s Milanem Šemelákem. Ten nyní slovutnému rodu pomáhá ujasnit si, kým vlastně tradiční šlechta chce být v 21. století a jak se kvůli tomu musí proměnit. Dvojrozhovor s inspirativními muži původně vyšel v letním vydání magazínu Newstream CLUB a nyní si jej můžete poprvé přečíst v rámci Inventury 2024 byznysového portálu newstream.cz.
William Rudolf Lobkowicz a Milan Šemelák: Lobkowiczové jsou „v byznysu“ už 700 let. Taková perspektiva může inspirovat každého
Leaders
Jaký potenciál růstu vidíte v Česku, případně v Polsku nebo na Slovensku?
Na Slovensku máme tržní podíl 10 až 12 procent, což je velké číslo, protože největší je stát. Už se tam díváme jen velmi selektivně, koupili jsme například malou ortopedickou kliniku v Bratislavě. Plus tam máme nemocnici Bory, velký start-upový projekt za šest miliard korun, který je ještě v náběhu, nemocnice ještě nevydělává. Museli jsme tam dostat 1200 nových zaměstnanců včetně sester a doktorů.
Dnes na trhu seženete sotva jednoho doktora. Jak jste jich sehnali 1200?
Částečně z vlastních zdrojů, část od konkurence a část se vrátila z ciziny. Tam paradoxně zafungovalo, že někteří lékaři, kteří roky pracovali v Čechách nebo v Rakousku, řekli, kvůli tomuhle projektu se vrátím na Slovensko. Ale byla to velká výzva, lidé z HR firem před námi smekli.
A to Česko a Polsko?
Polsko je obrovský trh, ekonomicky také rostou rychleji než Česko. Lidé jsou tam také ochotni platit za zdraví ze své kapsy. I proto, že jsou tam obrovské čekací doby. Patnáct až dvacet procent tržeb nám tam dělají tyto příjmy. Ale celkově je Polsko pro nás těžký trh v jakékoliv oblasti, s kterou jsme tam přišli. Z hlediska fungování státu funguje transparentně, nikdy jsme se tam nesetkali s korupcí. Na druhé straně, obrovská část byznysu je pořád vlastněná státem, oni neprivatizovali velké firmy. A protože jsou velký trh, lákají spousty investorů. Je to v jakékoliv branži nejvíc konkurenční trh ve střední Evropě. Ve Varšavě v obchoďáku jsou značky, které do Česka nepřišly, protože jsme malý trh.
Polsko je těžký a konkurenční trh, ale potenciál tam je. Máme tam pětadvacet úspěšných, vydělávajících nemocnic. A věříme, že dokážeme koupit další. Je tam stále obrovské množství potenciálních cílů. Nechceme tam dělat specializovanou péči, provozujeme tam všeobecné, středně velké krajské nemocnice.
Patří k nejznámějším tuzemským šéfkuchařům a v současnosti za jeho uměním můžete vyrazit na Břeclavsko, kde vlastní hned několik podniků. „Jižní Morava byla láska na první pohled. Historie, příroda a víno bylo to, co mě sem táhlo. Dnes si už neumím představit, že žiji jinde,“ říká proslulý šéfkuchař Marcel Ihnačák v rozhovoru, který původně vyšel v letním vydání magazínu Newstream CLUB a nyní si jej můžete přečíst v rámci Inventury 2024 byznysového portálu newstream.cz.
Marcel Ihnačák: Vegeta zkazí přirozenou chuť každého jídla. Když ji používáte, všechny pokrmy chutnají stejně
Enjoy
A druhé, na co se tam díváme, a tím se dostávám k Česku, je péče o lidi, kteří nejsou schopni se o sebe postarat. Tento segment tam není žádným velkým hráčem obhospodařován a my bychom měli ambici s Alzheimer Home expandovat do dalších zemí. Polsko je logicky jedním z těch trhů. Ale rozhodnutí zatím nepadlo. Péče o lidi, kteří se o sebe neumí postarat, má velký potenciál.
Vy sami rozšiřujete sít center Alzheimer Home v Česku. Stává se tento druh péče vaším ústředním tématem?
Tento druh péče budeme potřebovat všichni. Pro sebe nebo pro své příbuzné. Demografická data jsou neúprosná. Teď je v Česku lidí nad šedesát let asi sedmnáct procent, za patnáct dvacet let to bude třicet procent. Víme, že osm procent lidí nad šedesát začíná mít nějaké projevy demence. Z různých příčin. V Česku je sedmdesát tisíc lůžek sociálně zdravotních pro pacienty s demencí, za deset let jich bude potřeba sto padesát tisíc. Kdo je postaví? Stát? Tomu nevěřím. Naprostou většinu současných kapacit vlastní města a obce, a velká část je v tragickém stavu. A ještě se na ně rok a půl čeká. To je příležitost, kapacita je malá, poptávka obrovská.
Z pohledu zdravotně sociální péče se nevážeme na země, kde už jsme. Protože běžná nemocnice nemá s Alzheimer centrem zas tolik synergií. Klidně můžu dělat Alzheimera v Pobaltí nebo v Rumunsku. Strategií je pečovat o pacienty ve stáří od domácí péče, rehabilitace, pooperační péče až po fázi, kdy už člověk potřebuje víc ošetřovatelskou než zdravotní péči. To je vertikála, ve které se nyní snažíme v Čechách budovat expertízu. Ale chtěli bychom s tímto konceptem jít i dál.
A kromě rozvoje péče o staré, jaké další záměry máte v Česku?
Nechci rezignovat na to, že děláme akutní péči. Začali jsme tady s nemocnicemi, a kdybychom v tomto segmentu viděli vhodné příležitosti, rozšiřovali bychom tu své působení s radostí. Výsledky ve všech našich nemocnicích jsou skvělé. Kdyby tady bylo zítra deset nemocnic, jako je naše Roudnice na Labem, tak je jdeme koupit všechny. Bohužel na prodej nejsou. Jsou tu fakultní nemocnice, potom krajské holdingy. Ty jsou docela dobře zainvestované. Když jsem ještě dělal lékaře, byly to ruiny. Dnes jsou opravené či dostavěné. Vypadají pěkně, ale spousta z nich není efektivně řízena. Bohužel, jejich majitelé, municipality, raději dotují jejich ztráty, než aby je nechaly provozovat soukromé investory.
Přitom tu jsou dobré příklady. Naše nemocnice v Sokolově je pronajatá od Karlovarského kraje. Olomoucký kraj pronajal ztrátové nemocnice Agelu, dnes to funguje. Kraj by si mohl ve smlouvě nadefinovat všechny požadavky, rozsah péče, dostupnost a tak dále, a klidně je všechny podepíšu. Myslím, že nemocnici dokážu lépe provozovat, motivovat lidi, mám efekt centrálního nákupu. Ale chuť lokálních politiků je nulová. Mnohem větší perspektivu vidím jednak v rozvoji Alzheimer Home, a v péči o staré.
Zatímco velké americké akciové indexy posílily o 15 až 30 procent, v Evropě to bylo v průměru jen 10 procent. Lépe se vedlo také asijským cenným papírům. Tuzemští investoři si ale mohou mnout prsty. Akcie pražské burzy jim letos vydělaly přes 24 procent. 
Akciím se letos dařilo. V Americe hodně, v Evropě méně
Trhy
A vaše další nemocnice?
Třeba nemocnice Ostrov byla klasická, asi šestioborová nemocnice. Akutní obory postupně zrušila. Dnes je to perfektně fungující nemocnice následné, mentální a sociální péče. Máme tam špičkovou psychiatrii. Samozřejmě jsme nechali ambulanci, když si někdo rozřízne ruku. A samozřejmě vidím mnohem větší ochotu zdravotních pojišťoven proplácet tuto péči. Rozhodně větší, než kdybychom třeba chtěli postavit novou porodnici v Praze, kde za poslední dva roky klesla porodnost o dvacet procent. Za chvilku bude porodnic potřeba polovina.
Máme jednu velkou nemocnici v Bratislavě, která dělá super specializovanou péči. To tady nepostavím, je tu taková kapacita, že bych se na trhu neuplatnil. Ale naopak když postavím deset LDN a padesát Alzheimer domů, tak jsem přesvědčený, že si klienty najdou. A budou je potřebovat i pojišťovny.
Jaký je vztah Penty Hospitals se státem, se zdravotními pojišťovnami, které většinu péče hradí?
Na Slovensku je historicky konfliktní, i proto, že tam máme vlastní zdravotní pojišťovnu. Všichni nás obviňovali, že když máme pojišťovnu, nemocnici i ambulanci, jde nám jenom o zisk. Když jim ukážete, že poskytujete lepší péči za méně peněz, tento argument spadne ze stolu.
V Česku je našich třicet Alzheimer domů a šest nemocnic oproti celému trhu relativně nic. My nejsme ti, na které si ministr zdravotnictví nebo šéf pojišťovny po probuzení vzpomene. S pojišťovnami umíme uzavírat win win dohody. Když nám pojišťovna řekne, ať zavřeme porodnici, tak řekneme: OK, my zavřeme i chirurgii, protože do ní nikdo nechodí. Ale dejte nám smlouvu na jednodenní chirurgickou péči. Pojišťovna ví, že za stejný výkon zaplatí půlku.
V Česku pojišťovny ani ministerstvo nehledí na to, kdo je zřizovatel. Což beru jako benefit a bylo to vidět třeba na příkladu, jak se kompenzovaly výpadky tržeb, když jsme kvůli covidu nemohli operovat. Nikdo nás nikdy nediskriminoval. Na rozdíl od Slovenska, kde za vlády Igora Matoviče byli schopni říct: tady je miliarda eur z EU na obnovu nemocnic, ale nedáme nic Agelu ani Pentě. Jenže nakonec stát nedostane nic, protože nestihne peníze do roku 2026 prostavět. A to chtěli stavět dvě velké nemocnice, v Martině a v Bratislavě. Osm set milionů eur bude spláchnuto do kanálu. Nakonec pod tlakem municipalit dali 200 milionů soukromým poskytovatelům. Budeme stavět nemocnici ve Spišské Nové Vsi, ale mi ji budeme mít jenom v pronájmu. Peníze jdou krajskému úřadu v Košicích. Na Slovensku se potýkáme s narativem, že soukromé peníze jsou fuj. V Česku jsem tento pocit nikdy neměl.
Značka Julius Meinl patří k evropskému retailu již 160 let. A slovutné jméno se předává z generace na generaci podnikatelů. Významný post v rodinném podniku zastává Christiana Meinl, která zastává post výkonné ředitelky Julius Meinl Coffee Group pro Rakousko. „Žádný z mých předků si nikdy neřekl ‚Už nám to jde, tak se to bude dělat pořád takhle‘. Každá generace Meinlů dokázala přijít s takovým byznys modelem, který byl v dané době pro firmu nejlepší,“ říká Christina Meinl v rozhovoru, který v rámci Inventury 2024 na newstream.cz zveřejňujeme poprvé celý.
Christina Meinl: Před sto lety měl Meinl 900 prodejen. Protože nebyl Google, lidé tam zjišťovali vše potřebné
Leaders
Několikrát jste zmínil Agel. Jaké jsou vaše vzájemné vztahy, jste přeci jenom konkurenti na trhu s lékařskou péčí?
Jsou neutrálně pozitivní. Jsme konkurenti, ale v Čechách ani ne, protože jejich expozice je převážně na Moravě, naše hlavně v západních a středních Čechách. Nikde se nepotkáváme tak, abychom si přetahovali doktory. Z Přerova nepřetáhnete tak snadno doktora do Karlových Varů.
Na Slovensku se na některých trzích potkáváme, občas někdo někomu přetáhne doktora nebo sestru. Ale nikde spolu neválčíme. Náš společný zájem je, aby do sektoru přišlo dost peněz tak, aby pacienti dostali péči a zaplatili jsme doktory.
Jak je vlastně výnosný nemocniční byznys?
Na začátku jsme si mysleli, že otočíme hospodaření do plusu, prostě budeme efektivnější, a budeme si vyplácet nějakou dividendu. Nikdy jsme si za těch patnáct let žádnou dividendu nevyplatili, ani euro. Všechny peníze, které jsme vydělali, skončily zpátky v barácích, ve vybavení, v lidech. A ještě jsme do investic nasypali asi 600 milionů euro.
Je však potřeba říct, že těmito investicemi zvyšujeme hodnotu našich aktiv. Na začátku jsme měli čtyři nemocnice, tržby 50 milionů euro a ztrátu. Dnes mám skupinu, která má miliardu eur tržeb a je v zisku. A já si z toho zisku pět let nevezmu ani korunu, peníze vrátím zpátky. Vytvořili jsme jinou kvalitu a rozsah péče, a kdybychom nemocnice chtěli zítra prodat, tak vím, že na tom vyděláme. Penta má ve zdravotnictví v příštích pěti letech ambici vložit na akvizice a rozvoj dalších minimálně 300 milionů euro. A to se nebavíme o Rumunsku, tam by to bylo násobně vyšší číslo. Ale naše ambice není mít cash-flow a dividendu, ambicí je investovat. Růst, zvyšovat kvalitu a tím i hodnotu společnosti Penta Hospitals.
Václav Jirků
Partner investiční skupiny Penta Investments. V roce 2000 působil jako lékař, konkrétně jako anesteziolog v nemocnici v Kolíně, posléze se stal šéfem místní jednotky intenzivní péče. Do Penty nastoupil v roce 2007, po čtyřech letech se stal investičním ředitelem a od roku 2021 je partnerem. Ve skupině je zodpovědný za zdravotnické portfolio, které zahrnuje Penta Hospitals International, zdravotní pojišťovnu Dôvera a síť lékáren Dr.Max.
Konec roku se blíží. Jako dárek svým čtenářům byznysový portál newstream.cz postupně zveřejní nejúspěšnější rozhovory, které jsme letos vydali. Doposud jste si je mohli celé přečíst pouze v tištěných magazínech Newstream CLUB, nyní budou dostupné online v rámci Inventury 2024 na newstream.cz. Začínáme s úspěšným podnikatelem Karlem Vágnerem, zakladatelem celé řady mediálních projektů a manželem Simony Krainové. „Pro nás je teď priorita byznys se Simonu, rozvíjet vlastní značky. Ono se to nezdá, ale jen aby vás pustili do velkých fabrik, které vyrábějí pro světové značky, je strašná práce,“ říká Karel Vágner.
Karel Vágner: My Slováci máme tendenci se ke všemu dostat tak nějak rychleji
Leaders
Jozef Karika měl skvělý rok. Na jaře vstoupil do kin snímek Smršť natočený podle jeho stejnojmenné knihy a v rámci podzimního Velkého knižního čtvrtku v češtině konečně vyšel jeho Černý rok. Rozsáhlý román navazuje na přelomovou knihu Černá hra a je prostředním dílem trilogie, v níž Karika zachycuje vývoj slovenské polistopadové společnosti. „Této trilogii říkám Černý kruh, protože v ní zachycuji kruh, do něhož se zamotala slovenská společnost a z něhož je velmi složité se dostat. Ostatně aktuální vývoj událostí na Slovensku to dokazuje,“ říká slovenský bestsellerista v rozhovoru, který je součástí Inventury 2024 portálu newstream.cz.
Jozef Karika: Slovenská společnost se zamotala do kruhu. Vymotat se bude těžké
Enjoy
