Český hotelový trh je roztříštěný a do budoucna se určitě nevyhne konsolidaci. Potenciál ale rozhodně má, zatím se však vzpamatovává z propadů za období covidu a hledá cesty, jak zlepšit cenovou politiku a přilákat do Česka i více turistů z dalekých destinací. Do budoucna se rýsuje také spolupráce hotelů s developery, přinejmenším se sítí Orea Hotels and Resorts, jak zaznělo v rozhovoru pro newstream.cz se šéfem této největší hotelové sítě v Česku Gorjanem Lazarovem. 

Nejnovější statistiky Asociace hotelů a restaurací ČR (AHR ČR) a výsledky za první čtvrtletí 2023 nijak nenasvědčují, že by se hotely stihly vzpamatovat z propadů za období covidu. Jsou už hotely v Česku z nejhoršího venku?

Nevím, jak ostatní, ale my jsme už rok 2019 předstihli. Už v prvním půlroce 2022 jsme překonali stejné období z roku 2019, to bylo o 10 procent. Teď máme nárůst asi o 50 procent. Vloni zafungovaly hlavně resorty. Teď se zapojily už i další typy ubytování jako jsou byznys či městské hotely a lázně.  

Období covidové pandemie se ovšem destruktivně podepsalo na řadě hotelů u nás i ve světě. Jak to zvládaly vaše hotely? 

Historicky to bylo pro hotelnictví opravdu nejtěžší období, a to i pro nás. Těsně před pandemií jsme v roce 2019 investovali miliardu korun na první velké rekonstrukce v hotelu Horal ve Špindlerově Mlýně, v pražské Pyramidě a v brněnském Kongresovém hotelu. Spoustu hotelů jsme tehdy takzvaně refrešli a museli vzápětí zavřít. To náš proces transformace, kterou jsme začali už v roce 2016 interními změnami v přístupu k servisu, zastavilo. Až teprve letos vidíme, že ty změny zafungovaly, protože máme rekordní rok.

Ztratili jste nějaký hotel nebo více personálu?

Ne, to ne. Udrželi jsme si všech 21 hotelů, museli jsme ale udělat určitou reorganizaci. Rozhodli jsme také, že chceme zachovat zaměstnance i se 100 procenty platu. Snažili jsme se minimalizovat dopady v provozech. To vše ještě více prohloubilo vztah mezi naší značkou a zaměstnanci. V té nejtěžší krizi se vždy ukáže, zda se držíte hodnot, o kterých jste do té doby jen mluvili na prezentacích. Samozřejmě, že ekonomicky by bylo pro nás nejlepší využít 60 procent covid podpory. Pro nás je ale péče interní hodnota včetně péče o zaměstnance. Proto jsme vědomě do nich investovali. Když se podívám na spokojenost klientů a zákaznický servis a to, jak se dělaly restarty, když jsme po covidu otevírali, tak naši zaměstnanci to vše zvládli na jedničku. Stále nám teď roste zákaznická i personální spokojenost. Máme navíc připravené projekty na další investice za miliardu a půl na repositioning všech hotelů, takže to je pro nás velmi důležité. Za naším úspěchem jsou tedy naši zaměstnanci. 

Dáte si oběd pod mořem, v jeskyni nebo v hnízdě? Prohlédněte si restaurace na sedmi podivuhodných místech světa: 

O Češích v gastru se přitom někdy hovoří s despektem, že neumí poskytovat nejlepší služby. Jsou Češi opravdu tak špatní? 

Ne, myslím si, že to tak určitě není a že se to i stále zlepšuje. Na základě zkušeností s vedením hotelu Boscolo Milano jsem si ale uvědomil určité kulturní rozdíly. Jih například umí perfektně improvizovat, neumí ale konzistenci. A my tady umíme obojí, jak improvizovat, tak držet konzistenci. Umíme respektovat určitá pravidla, na rozdíl od jihu, což je důležité pro servis. Je to o práci s důvěrou zaměstnanců i hostů. 

Jak se pracuje s důvěrou?

Chce to trpělivost a dlouhodobost. Při zpětném ohlédnutí na Boscolo i Orea třeba vidím, že to byly přespříliš kontrolované společnosti. Platilo tam, že manažer své podřízené okamžitě podezírá, že dělají vše jen pro svůj prospěch. V momentě, když zaměstnancům ale vysvětlíte, že oni jsou ty vaše oči, že oni jsou s tím klientem a že to je na nich, jak to bude klient vnímat, tak se to začne u nich měnit. Říkal jsem jim, že klient vidí, že mají plnou restauraci a nečeká, že vše bude hned. Stačí se mu omluvit a udělat něco navíc. Poděkovat třeba za jeho trpělivost. A ono se to v těch zaměstnancích najednou pak otočí. Důležité proto je, jakým způsobem u nich pracujete s důvěrou a jak v nich probouzíte empatii, a o tom je zákaznický servis. To je to, co si v hotelu jako host kupujete. V českém personálu potenciál tedy skutečně vidím. 

Změny v krizi

Hoteliéři, se kterými jsem v poslední době mluvila, říkali, že covid byl pro ně docela transformační. Často změnili celou koncepci svého hotelu. Jak to bylo u vás?

Přestože byl covid, tak jsme už po dvou týdnech od uzavření investovali do digitálu, protože svět se úplně změnil. Najednou všichni začali využívat online. Hotelnictví bylo do té doby ve srovnání třeba s Telcem na úplně jiné planetě, co se týče digitalizace. Hoteliéři k ní přistupovali jen pomalu. Najednou přišel ale covid a vše se zrychlilo a bylo online. Navýšili jsme proto digitální kapacitu firmy, změnili interní systém a urychlili i naši digitální transformaci. Klasickou rekonstrukci jsme nedělali, protože banky už nechtěli poskytovat úvěry. Vnímaly je jako riziko. 

A jak jste svoji transformaci financovali?

Platili jsme ji z prostředků akcionáře a z úvěrů. Akcionáři nám museli posílat peníze, abychom tady zachránili byznys. Covid měl totiž v hotelnictví úplně stejný dopad na všechny, na malé i velké hotely. Všichni měli nulové příjmy. Jediný rozdíl byl v tom, jak velké měli úvěry. Menší hoteliér platil úvěr x-tisíc korun, my platili x-milionů korun. Stejně tak to bylo s personálními náklady. V období covidu to byl boj o přežití i pro nás. 

Moc či málo?

Podle analýzy PREVIO cena za lůžko a noc v českých hotelech ve srovnání s rokem 2022 nyní stoupla o 8,1 % na 1115 korun. Je to moc či málo? 

Záleží na tom, jakou hodnotu jako hoteliér lidem poskytuji. Pokud někdo neinvestoval nic, ani do hotelu ani do zaměstnanců, tak možná to je moc. V momentě, kdy ale poskytuje všechny věci jako poskytují hotely ve městech, se kterými se můžeme srovnávat, tedy Vídeň či Berlín, a nákladově se k nim také blížíme, tak je to příliš málo. 

Proč tomu tak podle vás je? Vyšší ceny má i Bratislava…

Tak jednak máme v Praze velký počet hotelů. Máme i málo leteckých spojů, chybí naše ČSA a chybí nám i turisti. Dnes už víme podle plateb kartami, kolik u nás utratí turista z Číny nebo z Ameriky. Potřebujeme proto do Prahy dostat dálkové lety, abychom vytvořili poptávku a hotely mohly podle toho zvedat i ceny. Paralelně ale musíme pracovat i s tím, aby se edukoval trh i hoteliéři. Praha je snad jedním z mála velkoměst, kde najdete ubytování v pětihvězdičkovém hotelu pod 100 euro za noc. To je úplně špatné uchopení regionálního managementu. Je to úplně špatný pricing. 

Poslední novinky roku 2023 z hotelového byznysu ve Střední Evropě a na Balkáně

Ani obsazenost českých hotelů není závratná a pohybuje se kolem 43%. Jaké trendy v hotelnictví vidíte v nejbližší době?

Loňský i letošní rok byly pro naši síť rekordní a doufám, že bude takový i ten příští. Obsazenost máme přes 80 procent. Důvody toho jsou jasné, protože jsme investovali jak do softwaru, tedy do lidí, tak do hardwaru, tedy do toho, jak hotely vypadají. A také do značky. V Česku je ovšem hotelový trh hodně fragmentovaný a málo hotelů sílu značky využívá, zatímco ve světě ji přes různé formy spolupráce využívá tisíce hoteliérů. Konsolidace českého hotelové trhu se tak určitě přibližuje. Čím bude svět normálnější, nebudou uzávěry, srovná se inflace a nebude velká recese, poptávka po cestování poroste. Už i tím, že lidi si mohou brát home-office tak to roste. Poptávka firemní také roste, protože lidé mají více volného času a potřebují se potkávat. Všechny předpoklady pro nárůst hotelového byznysu tady tak jsou. Dlouhodobě se pak jasně ukáže i hodnota značky a vztah, který má hotel se zákazníky. Pokud bychom vzali dnešek a třeba rok 2030, tak bych viděl český hotelový trh daleko konsolidovanější.

Konkurence je dobrá

Je tedy u nás ještě dost prostoru pro hotelové podnikání?

Prostor v Česku pořád je. Vidíme jej třeba i ve spolupráci i s menšími hotely, kterým můžeme nabídnout značku a digitální produkt, který jsme vyvinuli. Mohou to být franšízy jako jeden z mnoha nástrojů růstu, nebo manažerské smlouvy a nájmy. Máme k tomu piloty a připravujeme větší strategii růstu, jak v Česku, tak i v zahraničí. Do konce letoška máme sice ještě hodně interní ch domácích úkolů, od příštího roku ale budeme už daleko agresivnější v nárůstu hotelů, které máme a spravujeme. 

Do Česka ovšem neustále přicházejí další hotelové sítě. Nebojíte se jich?

Vůbec ne. Naopak je vítáme, protože ukazujeme, že jsme lepší. Naopak oni by se měli bát nás. A až se rozhodneme, že půjdeme ven, tak to bude velké.

Nějaká nová akvizice nebo spolupráce?

Letos ani začátkem roku 2024 se zatím nic takového nerýsuje. Jsou tu ale developerské projekty. Oslovuje nás kvůli dlouhodobé spolupráci stále více developerů, kteří mají pro nás zájem něco postavit, koupit a předělat. První takové realizace ale můžeme čekat až na konci roku 2025, či na začátku 2026.

A už se tedy něco pro vás staví?

Ještě ne, ale velmi brzy se začne. Lokalitu vám ještě raději neřeknu.

Chystáte se vykročit se značkou Orea i za hranice ČR?

To je můj sen. Nejprve je třeba udělat si pořádek v portfoliu hotelů, které vlastníme a provozujeme tady u nás. Potom chceme zkusit pár projektů v rámci Česka a posilovat stále značku a hodnoty kvůli, kterým k nám klienti jezdí. Úspěšní ale opravdu budeme, když tuto hodnotu začneme přinášet i venku. Pokud se podíváme, kam všude lítá Smartwings, tak tam všude může být Orea. Nemáme ale ambici někde třeba na Kapverdách developovat nový hotel. Určitě tam ale je nějaký hotel, kterému se nedaří a rozhodne se mířit na českou klientelu, a v tom mu my můžeme pomoci naší značkou. Další z možností je Chorvatsko. 

Kam tedy jako šéf hotelové sítě byste jel na dovolenou vy? Jezdíte okukovat konkurenci?

Nejraději mám loď. Udělal jsem si totiž během covidu kapitánský kurz, a právě na lodi můžete na týden úplně vypnout. Jinak ale rád pochopitelně objevuji nové destinace a inspiruji se i jinde.  

Chorvatsko trápí málo turistů. Země je ale dražší než Španělsko nebo Řecko

Enjoy

Turistická sezóna v Chorvatsku je v plném proudu. Jenže ta nejdůležitější věc chybí. Turisté. Letní sezóna v oblíbené destinaci Čechů přitom začala výborně, ale po relativně krátké době se karta obrátila a země na Balkánském poloostrově zažívá dosti kruté vystřízlivění. A důvodů je hned několik.

ČTK, fry

Přečíst článek

Prodal Ferrari, aby postavil podzemní wellness. Podnikatel Volařík si na jihu Moravy plní developerské sny

Reality

Moravský developer láká do Mikulova na genius loci, design, udržitelnost i vybranou gastronomii. Jeho investiční společnost Volarik Capital se na jihu Moravy chystá stavět o sto šest. A nebude to jen o rozšíření stávajícího hotelu v Mikulově. „V plánu je ekologicky zaměřená výstavba, která zahrnuje butikový hotel, apartmány i čtyřmiliardové lázně. A to prý není zdaleka vše, prozradil Newstreamu Mike Volařík. Časem prý bude stavět i u moře.

Věra Tůmová

Přečíst článek